索尼破产索尼看来不会破产了

索尼破产索尼看来不会破产了

索尼破产,这似乎是当今商业世界最广为流传的段子了,比索尼真的破产还要吸引人。然而,索尼的2015年业绩告诉我们,也许,他距离破产还非常遥远。


在 2015 年财年,索尼宣布自己盈利

索尼看来不会破产了

索尼破产,这似乎是当今商业世界最广为流传的段子了,比索尼真的破产还要吸引人。然而,索尼的2015年业绩告诉我们,也许,他距离破产还非常遥远。

索尼看来不会破产了

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在 2015 年财年,索尼宣布自己盈利了:1478 亿日元,合 13.6 亿美元的净利润。2014 年索尼还是面临净亏损 11.6 亿美元,虽然当时亏损的幅度一年在一年缩小,但是这次确实是个大翻身。这次扭亏为盈最重要的驱动因素是索尼的游戏和网络服务,收入比去年上涨 11.8%。整个游戏业务产生了 887 亿日元的利润,合 82.9 亿美元。

出井伸之是索尼的前任总裁,在他之后,是美国人霍华德·斯金格执掌索尼门户,之后,索尼陷入亏损,在之后,平井一夫开始担任索尼总裁,在他任期之后,索尼的业绩

开始向好。人们容易记住索尼昨天的病灶和今天的反转,但容易忽视,那个叫出井伸之的人,他在遥远的90年代就曾经布局于游戏产业,并且开始将索尼引向互联网时代。

1994年年底,在日本沉浸在迎接新年的气氛的时候,索尼社长大贺典雄决定来一场全新的变革,这次改变是这位音乐家在索尼谱写的新篇章,到如今,索尼的荣耀与困境,都深受他的影响。

大贺典雄是为艺术家,但也具备科学家的素质。他在欧洲获得了良好的音乐教育,后来接受盛田昭夫的邀请,加盟索尼公司。正是在他的推动下,索尼开始向音乐、电影、游戏等领域渗透,成为一家巨型娱乐公司。

他努力推动CD的普及,被人们称为CD之父。

这一年,大贺典雄65岁,他在为索尼寻找新的接班人。

1月的某天,出井伸之接到了大贺典雄要求会面的电话。这一天天空阴沉,冰雨似乎正在酝酿。出井伸之内心困惑,他不知道大贺典雄召见自己出于什么目的,毕竟,那时候,他还只是负责索尼全球宣传和市场营销的普通员工,而且,跟领导对话通常都是单调乏味,让人不安的体验。

但事实上,和大贺典雄的见面没有想象的那么单调,反而让出井伸之陷入深深的不解。“我已经决定让你来代替我了。”直到走出索尼大楼,出井伸之都缓不过神来,这是一个太突然的消息,让他不知悲喜。

但紧接着,他就没有时间纳闷了,因为公司内部的反对声如洪流一般将他和大贺典雄彻底淹没,据说,当时有99%的人表示反对出井伸之登基。

索尼一直是日本最国际化的公司,从他的名字就可见一斑,但即使如此,对于接班人的任免也需要资历、经验和高层集体认可。而出井伸之得知自己讲接任社长的时候,索尼16位高管都对这件事情毫不知情。

3月,索尼召开新闻发布会,正式让出井伸之在全世界亮相。

按照《索尼秘史》的记载,在发布会一周以前,大贺典雄奔赴美国拜见了索尼传奇创始人盛田昭夫,当时这位伟大的商业奇才已经中风,当他得知出井伸之将操盘索尼之后,老头艰难的点点头:“他可能是最好的人选了。”

但中风的盛田昭夫虽然首肯了,但公司内部的批评依然络绎不绝。主要是因为,在出井伸之35年的索尼生涯里,人们没有看到他做过什么惊人业绩,能力也乏善可陈,商业头脑似乎也不突出。而大部分人认为,盛田昭夫压根儿不了解出井伸之,要不是中风,估计不会选他。

但实际情况并非如此,70年代,出井伸之还在法国的时候,就曾经细心照料盛田昭夫留学的孩子们。盛田昭夫的女儿就曾经说,出井伸之和盛田昭夫两家关系极为密切。

大贺典雄则这样评价出井伸之:虽然他担任家电部经理期间,成绩平平,但我看中的是他的未来,而非过去。

这句话耐人寻味,玄而又玄。我们只能试图从性格层面分析大贺典雄的决定。出井伸之在70多岁的时候,我还见过他,并且一起拜访了王石,那时候他依然精神饱满,演讲的时候用流利的英语颠覆人们对日本人的主观判断。他思路敏捷,棱角分明的面部轮廓代表他刚毅、果敢、不妥协的性格。

在他年轻的时候,这种特点更加明显。他总是能和大贺典雄进行激烈的争论,讨论索尼的营销之道,他还缔造了索尼广告的模式,让这个品牌深入人心。大贺典雄以为,盛田昭夫和井深大是两位伟大的天才,而自己则是在天才思想的惯性下继续前进,但下一代领袖,必须更具有全球化视野,让索尼这个品牌延续下去。新的继任者应该光芒万丈,就像索尼这个品牌一样,不能沾染一丝灰色。

新索尼

起初,出井伸之的确不负众望。1995年5月,他向索尼全球高管宣布,要让索尼成为“新索尼”。当时,出井伸之的亲信建议他用“复兴”而不是“新”,因为新代表着彻底颠覆。出井伸之没有接受这个意见,颠覆就是他的目的。这符合他狂傲的性格,也正是大贺典雄看中的。

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接着,这位变革者提出,索尼已经告别了随身听、CD的时代,他们需要进入数码时代。从现在的情况来看,出井伸之的战略当然具有远见,但我不得不说,有点太远了。

出井伸之一直强调梦想的重要性,他要求索尼整体宣传都要遵循“梦”这个概念。1998年,索尼开始了“在索尼,你有梦想吗”的宏大活动,影响深远。

接下来的几年,是出井伸之最为辉煌的时期。1997年,他的创新理论已经非常明确:家电业务依然是索尼的核心,软件业务要保持增长,最重要的是第三部分——网络服务。第三部分包含了颇有远见的内容,比如互联网服务、电子商务和基于互联网业务的金融服务。

另外一项创举值得记忆。出井伸之让索尼的个人电脑重回市场。他和英特尔合作推出了台式机,1997年,又推出了笔记本电脑VAIO,这款产品相信也是无数人的美好记忆。他不仅是一台笔记本,还内置了索尼软件,可以浏览照片和视频,优化了与摄像机、数码相机的接口……再加上独特的设计,让VAIO的市场占有率一度高达60%。

我虽然没有调查过,但我想,乔布斯做的苹果笔记本在很多方面都和这款机器有着类似之处。

这款产品进军美国的时候,又一次展现了出井伸之卓越的宣传才能。当时索尼影视拍摄的《哥斯拉》正在美国上映,出井伸之制定的广告词是:大,就是好。他迅速击中了很多美国人,让VAIO的知名度获得提升。甚至戴尔、康柏这些巨擘都感到了压力。

1997年,索尼又开始和默多克合作,进军数字广播业务。索尼入股天空完美通信公司,当时这家公司的订阅用户接近100万人,而且客户增长保持在50%的速度。

当然,反对者认为,索尼背离了自己的主营业务。对此,出井伸之依然不屑一顾。他只是自顾自的规划蓝图。

权威不容撼动

说实话,在出井伸之继承大统之前,大贺典雄已经在努力清除异己,特别是那些有可能被推上总裁宝座的人。这就像一场后宫争宠的剧目,在权力的角逐中裸露出多姿多彩的人性。岩木健是当时最有可能成为大贺典雄接班人的人,但他被派到了索尼人寿公司担任总裁。但是大贺典雄也没有把所有力量强大的人都清除,一方面,要深谙制衡之术,另一方面,他深信,出井伸之需要这些经验丰富的人协助他完成大业。至于如何化解猜疑、不满,甚至是愤恨,那就要看出井伸之的手腕了。

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出井伸之完全明白大贺典雄的意思,他必须在权力的制衡与发挥每个人才干之间找到一个优美的解决方式。一方面,体现自己的宽容;一方面还必须保证改革顺利完成。

起初,出井伸之想过把所有资深管理层全部清除,这样做合乎情理,而且还能快刀乱麻。但他没有这样做。

“我向每一个人保证,不会清除他们。我需要这些人帮助我完成公司的日常运营。我甚至给他们升职了。伊庭想负责索尼电脑娱乐业务,但我让他担任财务总监,实际上就是我的首席运营官;大曾根本来是唱片媒体总裁,我让他进入董事会,希望站在全球的角度看待索尼的业务……”

当然,在第一年里,出井伸之和他的下属们一直环绕在表面客气,实际猜疑的氛围里。这种微妙的尴尬很快让出井伸之不适应,他开始努力改变这种状况。有位高管开始怀疑自己不被重用,甚至恶语相向。出井伸之请他喝了两次酒,酩酊大醉,推心置腹之后,出井伸之告诉他:我很赏识你的才华,而且索尼需要你。

很快,人们开始信服出井伸之,甚至拿他跟大贺典雄对比。当年大贺典雄成为索尼社长的时候,跟其他资深元老相比,也非常年轻,也困难重重,但大贺典雄不负众望,用自信改变了人们对他的印象。

出井伸之身上的某些特质与大贺典雄相得益彰。

到了1997年,一些资深元老开始退出日常管理工作,那些不可撼动的权威进入了顾问层。而留下来的,几乎都成了出井伸之的拥趸。

第二年,出井伸之终于可以改变索尼的组织结构了。首先,他把30多位董事清除出董事会,让他们负责具体业务,成功与否全靠业绩说话。而董事会成为一个真正意义上的监管机构,完成了经营权和监督权的分离。这项改革触及了很多人的利益,因为担任董事就可以免除被公司开除的可能性,为了平息质疑,大贺典雄给这30多人挨个写了亲笔信,向他们保证,索尼不会解雇他们。当然,这也是在出井伸之的推动下完成的。

1998年,索尼娱乐成为美国市场份额的第三名。

这一年的年底,出井伸之开始寻找索尼美国公司的总裁。这时候,一个对索尼今后的改革都影响深远的人物出现了:霍华德·斯金格。斯金格履历相当精彩,他是美国著名电视节目《丹·拉瑟主播的晚间新闻》的制作人,还制作了《哥伦比亚广播公司报道》,后来成为哥伦比亚新闻公司总裁。

出井伸之看中的是斯金格对于互联网的关注和对新媒体的信心。他们断断续续谈了半年时间,出井伸之最后告诉斯金格,希望他能负责美国市场电子产品和娱乐产业的整合。

斯金格接受了。据《索尼秘史》记载,斯金格在进入索尼之前,签署了一份协议备忘录,这完全是一份日本式的备忘录,要求斯金格遵从总部的要求,“要么接受,要么走人。”

斯金格起初并没有负责实质性的工作,他的工作就是协调索尼美国各个公司的利益关系,同时把美国人脉引入到索尼。比如,他促成了索尼和微软、太阳微系统公司的合作,这些合作的确提升了索尼设备在软件方面的能量,特别是影音领域。

美国人来管理索尼

在索尼帝国里,表面上依然在维持已有的业务,奋力前进,另一方面,出井伸之在物色合适的人选帮他完成对索尼的重构。他认为,美国是新经济的原生地带,天时地利人和都具备,于是,索尼的改革从美国开始,而帮他完成变革的人后来也成了出井伸之的继任者,霍华德·斯金格。直到现在,他依然执掌着索尼,也看到了索尼锐意变革到走向衰落的过程。

出井伸之看中斯金格就在于他力排众议,使得索尼娱乐和哥伦比亚广播公司完成并购,这样就在内容和渠道方面建立了强有力的版图。

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但在索尼董事会里,只有出井伸之支持斯金格的并购,那些老朽们认为,索尼娱乐代表着索尼过去的辉煌,而从今以后就掩盖在哥伦比亚之下了。据说,在汇报会上,大部分高管都沉默不语,以此对抗出井伸之的决定。

而出井伸之已经是索尼的权威,他“没有耐心向那些保守主义者解释自己的理想。”

斯金格的出色表现获得了出井伸之的认可,他成为美国索尼公司的CEO,同时,也成为索尼全球战略控股公司的肱骨之臣。1999年开始,出井伸之的改革大肆开始。他现实重组了电子公司,这家公司被重组为三个新的部门:家庭网络公司、个人信息技术网络公司和核心技术网络公司。至此,索尼帝国的版图演变为:索尼控股、电子公司、娱乐公司以及保险金融公司。这四个公司处于平行地位,可见出井伸之对网络业务的重视程度。

而索尼控股的最核心业务就是推进各个公司向着数字化发展。

2002年,出井伸之已经接近退休的年纪,他的头顶上,是董事长大贺典雄,而自己在退休后,也将成为这个职位的继任者。而斯金格在之后成为了他的继任者,并且继续率领索尼进行变革。

那么,出井伸之的存在对索尼来说具有什么意义呢?在出井伸之登基之时,这家日本最知名、最国际化的公司已经有了50多年的历史。50年来,索尼一直是工程师驱动的公司,盛田昭夫、井深大、大贺典雄……他们一直依靠个人的努力和才华推动公司的发展,但同时,这些优秀的人才也建立了一个庞大复杂的关系网络,依靠个人的亲密关系以及信任来控制着索尼。到了出井伸之,这一切发生了变化,他无视高管与创始人之间错综复杂的关系,只要阻碍他的改革就毫不留情的清除,有时候,这些人甚至只是动摇了他的权威,他都毫不留情。而斯金格更是与元老们没有任何瓜葛,他的继位只是因为认同出井伸之的改革理念。

选择斯金格登基的另一个隐喻是,出井伸之认为,索尼一直倡导自己是一个全球化公司,但在管理方面还是一个日本公司,比如论资排辈、年功序列,他希望斯金格能打破这一切,把绩效考核制度引入到日本管理模式里来。而斯金格也的确是这么做的。

值得记住的一个标志性事件是,1997年,索尼经典的PC产品VAIO?505,以镁铝合金为外壳,果断舍弃内置光驱、并口和串口,全面拥抱USB接口,这令业界叹为观止,至少他和乔布斯推崇的MAC笔记本有着相同的理念:未来的一切都在网上。

到今天,我写下这篇文字的时候,索尼似乎已经走向了衰落。在过去的7年里,索尼有6年都处于亏损状态,2014财年,索尼宣布,全年净亏损额预计将收窄至1700亿日元(约合人民币90亿元)。主要原因是芯片和游戏业务表现良好。公司原先预计全年将出现2300亿日元的亏损。虽然似乎看到了一丝曙光,但索尼依然保持着巨额亏损。

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